ภายใต้สภาพแวดล้อมของการแข่งขันทางธุรกิจที่รุนแรงทุกวันนี้ การนำเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่ออกสู่ตลาด และ การส่งมอบผลิตภัณฑ์ให้กับลูกค้าต้องสามารถทำได้ในเวลาที่รวดเร็ว ส่วนวงการอายุของผลิตภัณฑ์นับวันจะสั้นลงเรื่อยๆ และ ลูกค้าก็มีความคาดหวังสูงขึ้น สิ่ง ต่างๆ เหล่านี้ได้เป็นแรงขับเคลื่อนให้บริษัทต่างๆ ต้องพยายามค้นหาแนวทางในการตอบสนองความพึงพอใจของลูกค้า เพื่อให้สามารถแข่งขันกับคู่แข่งทางธุรกิจ และ เป็นหลักประกันในความอยู่รอดของบริษัท ปัจจุบัน ธุรกิจส่วนใหญ่ทั่วโลกได้เริ่มหันมาลงทุนและให้ความสำคัญกับกลยุทธ์การ บริหารโซ่อุปทาน เนื่องจากมองเห็นว่าเป็นแนวทางเดียวที่จะสามารถลดต้นทุน และเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันเชิงธุรกิจในยุคปัจจุบันได้ ประกอบกับความเจริญก้าวหน้าอย่างต่อเนื่องในเทคโนโลยีการสื่อสารและการขนส่ง (เช่น การสื่อสารแบบไร้สาย อินเทอร์เนท และการส่งมอบอย่างทันทีทันใด) ได้มีส่วนในวิวัฒนาการอย่างต่อเนื่องของโซ่อุปทาน และเทคนิคในการบริหารโซ่อุปทาน
ความหมายของการบริหารโซ่อุปทาน
ก่อน ที่เราจะพูดถึงรายละเอียดต่อไปเกี่ยวกับการบริหารโซ่อุปทาน ขอให้เรามาสรุปความหมายของการบริหารโซ่อุปทาน เพื่อให้เกิดความชัดเจนยิ่งขึ้น ซึ่งโดยความหมายของโซ่อุปทานได้มีผู้ให้คำจำกัดความไว้หลากหลาย แต่ก็มีประเด็นสำคัญไปในทำนองเดียวกันดังนี้
“การ ออกแบบและการบริหารกระบวนการเพิ่มมูลค่าตลอดทั้งองค์กรที่ไร้รอยตะเข็บ(ไหล ลื่น)เพื่อให้สอดคล้องกับความต้องการที่แท้จริงของลูกค้าขั้นสุดท้าย”
(The design and management of seamless, value-added process across organizational boundaries to meet the real needs of the end customer)
โดย สถาบันบริหารอุปทาน (Institute for Supply Management)
การ บริหารอุปทานและอุปสงค์ นับตั้งแต่แหล่งวัตถุดิบและชิ้นส่วน การผลิตและการประกอบ คลังสินค้าและการติดตามสินค้าคงคลัง การป้อนใบสั่งและการบริหารใบสั่ง การกระจายสินค้าตลอดทุกๆช่องทาง และส่งมอบให้กับลูกค้า
(Managing supply and demand, sourcing raw materials and parts, manufacturing and assembly, warehousing and inventory tracking, order entry and order management, distribution across all channels, and delivery to the customer)
โดย สภาบริหารโซ่อุปทาน (supply chain council )
นอกจากนั้นยังมีผู้ให้คำจำกัดความอื่นๆที่น่าสนใจดังนี้
“เป็นโครงข่าย(Network) ของ การเชื่อมต่อกันขององค์กรที่ไม่ขึ้นต่อกันและร่วมมือทำงานร่วมกันในการควบ คุม จัดการ และปรับปรุงการไหลของวัตถุดิบ การไหลของข้อมูล และการไหลของเงินทุน จากผู้จัดส่งไปยังผู้บริโภคขั้นสุดท้าย”
“ การ รวมกันของกระบวนการทางธุรกิจจากผู้บริโภคขั้นสุดท้ายกลับผ่านมายังผู้จัดส่ง วัตถุดิบต้นทางเพื่อวิเคราะห์และหาแนวทางในการเพิ่มคุณค่าที่เป็นเลิศในตัว ผลิตภัณฑ์ บริการ และ ข้อมูล สำหรับลูกค้า ตลอดเส้นทางของโซ่อุปทาน”
“SCM มีจุดมุ่งหมายพื้นฐานเพื่อควบคุมวัสดุคงคลังโดยการจัดการการไหลของวัสดุ ระหว่างผู้ส่งมอบและบริษัท ภายในบริษัท และ ระหว่างบริษัทและลูกค้าให้ไหลรื่นด้วยจังหวะความเร็วที่สมดุล และ ยืดหยุ่นในการตอบสนองความต้องการของลูกค้า ได้อย่างรวดเร็ว และด้วยต้นทุนที่ต่ำ”
“SCM เป็นการนำเอาระบบLogistic ของแต่ละบริษัทมาต่อเชื่อมกันเพื่อให้การไหลของวัตถุดิบและสินค้าเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ ดังแสดงในรูปที่ 1”
รูปที่ 1 โลจีสติกส์ภายในห่วงโซ่อุปทาน จาก คำจำกัดความดังกล่าวนี้ได้นำไปสู่ข้อสังเกตหลายๆ ประการ คือ ประการแรกการจัดการโซ่อุปทานจะทำการพิจารณาถึงทุกๆ องค์กร ที่มีผลกระทบต่อต้นทุน และมีบทบาทที่สำคัญในการผลิตผลิตภัณฑ์ให้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า นับจากผู้ส่งมอบ (Suppliers) โรงงานที่ทำการผลิตผ่านคลังสินค้า และศูนย์กระจายสินค้าไปยังร้านค้าปลีก และลูกค้า และแน่นอนที่สุดการวิเคราะห์ในบางห่วงโซ่อุปทานเราจำเป็นจะต้องพิจารณาถึงผู้ส่งมอบของผู้ส่งมอบ และลูกค้าของลูกค้าเนื่องจากสิ่งเหล่านี้ได้มีผลกระทบต่อการดำเนินงานของห่วงโซ่อุปทาน
ประการที่สอง วัตถุ ประสงค์ของการจัดการห่วงโซ่อุปทานก็คือ ทำให้เกิดความมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลด้านต้นทุนต่อระบบโดยรวม เช่น ต้นทุนของระบบโดยรวม นับจากขนส่งและการกระจายของคงคลังที่เป็นวัตถุดิบ และ งานระหว่างผลิตไปทำการผลิตเป็นสินค้าสำเร็จรูป จะต้องทำให้มีต้นทุนต่ำที่สุด ด้วย เหตุผลดังกล่าวนี้ การให้ความสำคัญกับการจัดการโซ่อุปทานจึงไม่ใช่เป็นเรื่องง่ายๆ พียงแค่ให้ค่าขนส่งต่ำสุดหรือลดของคงคลังลงแต่จะต้องใช้วิถีทางเชิงระบบใน การจัดการกับห่วงโซ่อุปทาน
และท้ายที่สุด เนื่องจากการจัดการกับห่วงโซ่อุปทานเป็นการพิจารณาอยู่รอบๆ ความมีประสิทธิภาพในการบูรณาการของผู้ส่งมอบ ผู้ผลิต คลังสินค้า และร้านค้า ซึ่งกิจกรรมดังกล่าวได้ครอบคลุมถึงกิจกรรมต่างๆ ของบริษัทในหลายๆ ระดับ จากระดับยุทธศาสตร์ไปสู่ระดับยุทธวิธีและสู่ระดับการปฏิบัติการ
การบริหารโลจีสติกส์(Logistics Management)
จากที่กล่าวมาข้างต้นจึงพอสรุปได้ว่า ในโซ่อุปทานหนึ่งๆ จะประกอบไปด้วยการไหลของผลิตภัณฑ์และบริการ นับจาก
· ผู้ผลิตวัตถุดิบ
· ผู้ผลิตผลิตภัณฑ์ระหว่างกลาง
· ผู้ผลิตผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย
· ผู้ค้าส่งและกระจายสินค้า และ
· ผู้ค้าปลีก
โดยจะถูกเชื่อมต่อกันด้วยกิจกรรมการขนส่ง และการจัดเก็บและได้รับการบูรณาการโดย สารสนเทศ การวางแผน และ กิจกรรมบูรณาการ
ภารกิจ ที่สำคัญของโลจีสติกส์ก็คือการนำ วัตถุดิบ หรือชิ้นส่วน งานระหว่างผลิต และผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปจากแหล่งที่เหมาะสม ถูกต้อง ในปริมาณณี่ถูกต้อง พร้อมด้วยสารสนเทศที่ถูกต้อง ทันสมัย ไปยังสถานที่ถูกต้อง ในเวลาที่ถูกต้อง ภายใต้สภาพเงื่อนไขและความเร็วที่เหมาะสมถูกต้อง
การบริหารโลจีสติกส์ เป็น การบริหารกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับ การบริหารจัดการเคลื่อนย้ายทางกายภาพของวัสดุนับจากวัตถุดิบหรือชิ้นส่วนจาก ผู้ส่งมอบ ผ่านคลังวัตถุดิบ ไปเป็นงานระหว่างผลิต และสินค้าสำเร็จรูป ไปสิ้นสุดจุดหมายปลายทางที่ลูกค้าขั้นสุดท้าย ซึ่งจะ ครอบคลุมถึงภารกิจ ด้านการ วางแผนและควบคุม และดำเนินการกิจกรรมต่างๆมากมาย เช่น การวางแผนกำหนดตำแหน่งทำเลที่ตั้งองค์กรต่างในเครือข่ายโซ่อุปทาน การบริหารอุปสงค์(Demand Management) การวางแผนและควบคุมารผลิต การบริหารวัสดุคงคลัง การบริหารการจัดซื้อ การบรรจุหีบห่อ การขนย้าย และขนส่ง การปฏิบัติการด้านคลังสินค้า(Warehouse Operations) การกระจายสินค้า การบริหารการขนส่ง การซ่อมบำรุง การบริการหลังการขายและการคืนสินค้า เป็นต้น
ส่วน การบริหารโซ่อุปทานเป็นเรื่องของแนวคิดการบริหารเชิงกลยุทธ์ในความพยายามที่ จะสร้างความร่วมมือระหว่างองค์กรต่างๆภายในเครือข่ายโซ่อุปทาน เพื่อประสานให้หน่วยงานต่างๆทั้งภายในองค์กรและระหว่างองค์กรสามารถปฏิบัติ งานเชื่อมกันได้เป็นหนึ่งเดียวอย่างไร้รอยตะเข็บ เพื่อให้เป็นช่องทาง หรือเครือข่ายที่มีประสิทธิภาพสูงสุดสำหรับการไหลของ สารสนเทศ วัสดุ และกระแสเงินทุน
ภาย ใต้สภาวะการแข่งขันทางธุรกิจในยุคปัจจุบัน การบริหารโลจีสติกส์และโซ่อุปทานเป็นสิ่งที่ต้องไปด้วยกัน และต้องพึงพาซึ่งกันเสมือนเป็นหนึ่งเดียวอย่างแยกกันไม่ออก ดังนั้นในปัจจุบันเมื่อเราพูดถึงการบริหารโลจีสติกส์จึงต้องเป้นการบริหาร โลจีสติกส์ในเชิงโซ่อุปทานซึ่งเน้นการประสานงานร่วมมือกัน
สิ่ง ที่ทำให้การบริหารโซ่อุปทานมีความแตกต่างจากการบริหารแบบดั่งเดิมก็คือ การมีการบูรณาการของกระบวนการหลักทางธุรกิจทั้งภายในและภายนอก หัวใจสำคัญของความสำเร็จในการบริหารโซ่อุปทานอยู่ที่ความสามารถในการจัดการ ให้กระบวนการต่างๆทางธุรกิจทั้งภายในและภายนอกสามารถรวมมือรวมใจกันในการวาง แผนและดำเนินธุรกิจเป็นหนึ่งเดียวโดยให้ความสำคัญกับผลประโยชน์โดยรวมของ ทั้งโซ่อุปทานมากกว่าบริษัทใดบริษัทหนึ่งโดยเฉพาะ ความร่วมมือกันเป็นหนึ่งนี้อาจจะเกิดขึ้นได้ในหลายๆด้าน ยกตัวอย่างเช่น
· การบูรณาการกระบวนการภายในทางธุรกิจให้เป็นแบบไร้รอยตะเข็บ ไร้ความสูญเสีย และมีความยืดหยุ่น ใช้นโยบายการทำงานแบบข้ามสายงาน ลดกระบวนการและขั้นตอนการทำงานที่ไม่จำเป็น
· การบูรณาการกับกระบวนการภายนอก นั่น คือบูรณาการกับกระบวนการของลูกค้าที่สำคัญและผู้จัดหาวัตถุดิบที่สำคัญให้ เข้ากับกระบวนการภายในของบริษัทอย่างมีประสิทธิภาพ และไร้รอยตะเข็บ ซึ่งจะส่งผลให้สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างยืดหยุ่น และ รวดเร็ว ขณะที่ต้นทุนลดต่ำลง
· การบูรณาการทางเทคโนโลยีการสื่อสารและสารสนเทศ เพื่อ ให้การแลกเปลี่ยนและประสานข้อมูลข่าวสารภายในองค์กรและระหว่างองค์กรเป็นไป อย่าง ถูกต้อง รวดเร็ว และมีประสิทธิภาพ เทคโนโลยีที่นิยมใช้กันได้แก่ ธุรกิจอิเล็กทรอนิกส์ (E-bussiness) การแลกเปลี่ยนข้อมูลทางอิเล็กทรอนิกส์(Electronic Data Interchange-EDI) การส่งจดหมายทางอิเล็กทรอนิกส์(E-Mail) บาร์โค้ด(Bar Code) การชี้บ่งตำแหน่งด้วยคลื่นความถี่วิทยุ(Radio Frequency Identification-RFID) อินเทอร์เน็ต อินทราเน็ต ซอฟท์แวร์การวางแผนทรัพยากรวิสาหกิจ(Enterprise Resource Planning-ERP) เป็นต้น
· การ บูรณาการวางแผนรวมกันทั้งภายนอกและภายใน เป็นการรวมมือกันของทุกๆองค์กรในโซ่อุปทาน กิจกรรมหนึ่งที่สำคัญในการวางแผนเชิงบูรณาการ คือ การวางแผน การพยากรณ์ และ การเติมเต็ม แบบร่วมประสานกัน(Corporative Planning Forecasting and Replenishment-CPFR)
ความท้าทายในการบริหารโซ่อุปทาน
การพัฒนาและบริหารโซ่อุปทานเป็นเรื่องที่ท้าทายความสามารถของผู้บริหาร ถึงแม้ว่าในทางธุรกิจ
การ บริหารในเชิงโซ่อุปทานจะมีความจำเป็นและมีความสำคัญอย่างยิ่ง แต่ ก็มีความยุ่งยากซับซ้อน ที่ทำให้ผู้บริหารต้องใช้ความพยายามและทุ่มเทอย่างเต็มที่จึงจะสามารถบรรลุ ความสำเร็จได้ ทำไมการจัดการโซ่อุปทานจึงมีความยุ่งยาก ? และอะไรที่ทำให้ยุ่งยาก ? ความยุ่งยากภายในโซ่อุปทานจะเกี่ยวข้องกับหนึ่งหรือสองกรณีดังต่อไปนี้
1. เผชิญกับความท้าทายด้านการออกแบบและการดำเนินงานโซ่อุปทานที่จะต้องทำให้ต้นทุนโดยรวมทั้งระบบต่ำสุด ขณะที่ระดับบริการทั้งระบบโดยรวมจำเป็นจะต้องสามารถรักษาไว้ให้ได้ โดยปกติก็มักจะยุ่งยากอยู่แล้วในการดำเนินการเพียงโรงงานเดียวเพื่อให้ต้นทุนต่ำสุดในขณะที่ยังสามารถรักษาระดับบริการไว้ได้ แต่จะยิ่งยุ่งยากขึ้นเป็นทวีคูณเมื่อต้องพิจารณาถึงระบบโดยรวม ซึ่งประกอบด้วยหลายองค์กรภายในโซ่อุปทาน เดียวกัน สำหรับกระบวนการในการค้นหากลยุทธ์ที่ดีที่สุดของระบบโดยรวมจะรู้จักกันในชื่อของ การหาค่าที่เหมาะสมที่สุดของระบบโดยรวม (Global Optimization)
2. ความไม่แน่นอนซึ่งมีอยู่ในทุกๆ โซ่อุปทาน เช่น ความต้องการของลูกค้า ซึ่ง เป็นสิ่งที่ไม่สามารถพยากรณ์ได้ถูกต้องอย่างแท้จริง เวลาในการเดินทางไม่เคยแน่นอน เครื่องจักร และยานพาหนะก็มักจะเกิดความเสียเกิดขึ้น ภายในห่วงโซ่อุปทานจำเป็นจะต้องออกแบบเพื่อขจัดความไม่แน่นอนให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ และจัดการกับความไม่แน่นอนที่เหลืออยู่ให้เหลือน้อยที่สุด
การที่ทำให้สิ่งนี้เป็นปัญหาที่ท้าทาย
1. ความซับซ้อนของเครือข่ายโซ่อุปทาน ที่มีหน่วยงานต่างๆ กระจายอยู่ทั่วภูมิประเทศขนาดใหญ่ และในหลายๆ กรณีก็กระจายไปทั่วโลก
2. แต่ละหน่วยงานในห่วงโซ่อุปทานเหล่านั้นมักจะมีความแตกต่าง และ ขัดแย้งกันเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ ยกตัวอย่างเช่น ผู้ส่งมอบต้องการให้ผู้ผลิตให้คำมั่นในการสั่งซื้อเป็นจำนวนมากๆ และมีความแน่นอน แต่ขอให้สามารถส่งมอบได้อย่างยืดหยุ่น แต่น่าเสียดายที่ถึงแม้ผู้ผลิตจะต้องการที่จะผลิตครั้งละมากๆ และผลิตต่อเนื่องเป็นเวลานานๆ แต่ผู้ผลิตเหล่านั้นก็จำเป็นต้องมีความยืดหยุ่นต่อความต้องการของลูกค้า และการเปลี่ยนแปลงความต้องการ ด้วยเหตุนี้เป้าหมายของผู้ส่งมอบจึงมีความขัดแย้งโดยตรงกับความต้องการของผู้ผลิตที่ต้องการความยืดหยุ่น ทั้งนี้เพราะการตัดสินใจด้านการผลิตมักจะตัดสินใจโดยปราศจากข้อมูลข่าวสารเกี่ยวกับความต้องการของลูกค้าที่แม่นยำ ความ สามารถของผู้ผลิตในการตอบสนองความต้องการขึ้นอยู่กับช่วงขีดความสามารถของตน ในการเปลี่ยนแปลงขีดความสามารถในการจัดหามาตอบสนองต่อข่าวสาร ความต้องการที่เข้ามา ในทำนองเดียวกันผู้ผลิตที่มีวัตถุประสงค์ที่จะทำการผลิตด้วยขนาดรุ่นใหญ่ๆ ก็มักจะมีความขัดแย้งกับวัตถุประสงค์ของทั้งคลังสินค้า และศูนย์กระจายสินค้าที่ต้องการลดระดับสินค้าคงคลังลง อย่างไรก็ตามการลดสินค้าคงคลังตามวัตถุประสงค์ประการหลังนี้ก็จะไปเพิ่มต้นทุนในการขนส่ง
3. โซ่ อุปทานเป็นระบบพลวัตที่มีพัฒนาการตลอดเวลาไม่แต่เพียงความต้องการของลูกค้า และขีดความสามารถของผู้ส่งมอบที่มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา แต่ความสัมพันธ์ภายในห่วงโซ่อุปทานก็มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาเช่นเดียวกัน ยก ตัวอย่างเช่น เมื่ออำนาจของลูกค้าเพิ่มมากขึ้นก็จะสามารถเพิ่มความกดดันกับผู้ผลิตและผู้ ส่งมอบให้ทำการผลิตสินค้าคุณภาพสูงที่มีความหลากหลายมากๆ และถึงขนาดผลิตตอบสนองขีดความต้องการลูกค้าเป็นรายๆ
4. ระบบมีความแปรปรวนตลอดเวลา เป็นสิ่งสำคัญที่จำเป็นจะต้องพิจารณาเช่นกัน ถึงแม้ว่าเราจะรู้ถึงความต้องการอย่างแม่นยำ (ยกตัวอย่างเช่น มีการทำข้อตกลงร่วมกัน) กระบวนการวางแผนก็จำเป็นจะต้องพิจารณาถึงความต้องการและตัวแปรค่าใช้จ่ายที่แปรเปลี่ยนอยู่ตลอดเวลา เนื่องจากผลกระทบจากอิทธิพลของฤดูกาล แนวโน้ม การโฆษณา การส่งเสริมการขาย กลยุทธ์การแข่งขันด้านราคาและอื่นๆ เป็นต้น ความ ต้องการที่แปรเปลี่ยนไปตามเวลารวมทั้งตัวแปรต้นทุนที่แปรเปลี่ยนตลอดเวลานี้ ได้ทำให้มีความยุ่งยากที่จะพิจารณาถึงกลยุทธ์ห่วงโซ่อุปทานที่มีความเหมาะสม ที่สุด นั่นคือ กลยุทธ์ที่ทำให้ต้นทุนของระบบโดยรวมต่ำสุด ขณะที่ยังคงรักษาระดับการตอบสนองได้สอดคล้องกับข้อกำหนดของลูกค้า
ออกแบบโซ่อุปทานให้ทำงานภายใต้สภาพแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลง ปัจจัยหลากหลายประการที่ต้องพิจารณาในกรณีดังกล่าวนี้คือ
1. ทำให้อุปทานสอดคล้องกับอุปสงค์ (Matching Supply and demand) เป็นความท้าทายที่สำคัญ
a. ผู้ผลิตเครื่องบินโบอิ้งได้ประกาศลดยอดขายลงเหลือ $2.6 พันล้านในเดือนตุลาคม 1997
เนื่องจากการขาดแคลนวัตถุดิบ ชิ้นส่วนจากภายในและจากผู้ส่งมอบขาดแคลน และการเพิ่มผลิตภาพไม่มีประสิทธิภาพ
b. ในไตรมาสที่สองของการขายผู้อุปกรณ์เกี่ยวกับการผ่าตัดในสหรัฐอเมริกา บริษัทได
ตัดสินใจลดเป้าหมายการขายลง 25% ส่งผลให้เกิดความสูญเสีย $22 ล้าน สาเหตุที่ยอดขายและกำไรลดลงนี้เป็นผลสืบเนื่องมาจากสินค้าคงคลังที่ประมาณการไว้ของโรงพยาบาลมีมากกว่าที่ประมาณการไว้
จะเห็นได้อย่างชัดเจนว่าเป็นเรื่องที่มีคามยุ่งยากที่จะยับยั้งความไม่แน่นอนที่เกิดขึ้น จากความจริง
ที่ว่าหนึ่งเดือนก่อนหน้าที่ความต้องการจะเป็นจริง ผู้ผลิตจำเป็นจะต้องให้คำยืนยันเกี่ยวกับระดับการผลิตที่แน่นอน การให้คำยืนยันล่วงหน้าเหล่านี้มีความหมายถึงการเงินที่มากมายรวมทั้งความเสี่ยงในการตอบสนองความต้องการ
2. การผันผวน ของระดับสินค้าคงคลังและการส่งย้อนหลัง จะต้องได้รับการพิจารณาตลอดทั้งโซ่
อุปทาน ถึงแม้ว่าจะเป็นช่วงเวลาที่ความต้องการของลูกค้าของผลิตภัณฑ์ใดผลิตภัณฑ์หนึ่งที่ระบุไว้จะผันผวนไม่มาก เพื่อแสดงให้เห็นถึงสถานการณ์ณ์ดังกล่าวนี้ขอให้พิจารณาจากรูปที่ 3 ซึ่งได้ให้ชี้ให้เห็นว่าในโซ่อุปทาน การ สั่งของศูนย์กระจายสินค้าไปยังโรงงานจะมีความแปรปรวนมากกว่ามูลฐานความต้อง การจริงของลูกค้าขั้นสุดท้ายที่เกิดขึ้นที่ร้านค้าปลีก สภาพดังกล่าวนี้เป็นผลที่เกิดขึ้นจากจากสถานการณ์ที่เรียกว่า Bluewhip effect
3. การพยากรณ์ไม่ได้มุ่งเน้นการแก้ปัญหา ข้อโต้แย้งประการแรกของทุกๆ การพยากรณ์คือการพยากรณ์มีความผิดพลาดเสมอ ด้วยเหตุนี้จึงเป็นไปไม่ได้ที่จะคาดการณ์ถึงความต้องการได้อย่างแม่นยำ สำหรับรายการผลิตภัณฑ์ใดๆ ถึงแม้ว่าจะเป็นเทคนิคการพยากรณ์ที่ก้าวหน้าที่สุด
4. ความต้องการไม่ใช่เป็นแหล่งเดียวของความไม่แน่นอน
ช่วงเวลานำในการส่งมอบ (Delivery lead time) อัตราผลได้จากการผลิต (manufacturing yields) เวลาในการขนส่ง (Transportation Time) และความพร้อมของชิ้นงาน (Component availability) นั้น ว่าเป็นปัจจัยสำคัญที่มีผลกระทบต่อห่วงโซ่อุปทานด้วยเช่นกัน เมื่อห่วงโซ่อุปทานมีขนาดใหญ่ขึ้นและมีความหลากหลายทางภูมศาสตร์มากขึ้น ความ เสียหายที่เกิดขึ้นตามธรรมชาติและจากฝีมือของมนุษย์ที่สร้างขึ้นก็สามารถ สร้างผลกระทบที่ใหญ่โตได้ เช่น แผ่นดินไหวที่สร้างความเสียหายอย่างมากมายบนเกาะไต้หวันในเดือนกันยายน 1999 ได้ทำให้สูญเสียพลังงานไฟฟ้าไป 80% ของเกาะ บริษัทต่างๆ เช่น Hewlelt-Packard และ Dell computer ผู้ซึ่งมีแหล่งผลิตชิ้นส่วนต่างๆ มากมายที่ผลิตในใต้หวันต่างได้รับผลกระทบจากการส่งมอบชิ้นส่วนที่ต้องหยุดชงักลง
ถึง แม้ว่าความไม่แน่นอนจะไม่สามารถขจัดออกไปได้เราก็จะต้องพยายามหาวิธีการ ต่างๆ เพื่อที่จะทำให้ผลกระทบจากความไม่แน่นอนภายในห่วงโซ่อุปทานเกิดขึ้นน้อยที่ สุด
ทำไมถึงต้องเป็นการจัดการห่วงโซ่อุปทาน (Why Supply Chain Management)
สามารถลดต้นทุนและสามารถแข่งขันได้ดีกว่าคู่แข่งในตลาด กลยุทธ์ต่างๆ ที่ถูกนำมาใช้ได้แก่ การผลิตแบบทันเวลาพอดี คัมบัง การผลิตแบบลีน การบริหารคุณภาพโดยรวม และอื่นๆ ซึ่งได้กลายเป็นกลยุทธ์ที่ได้รับการยอมรับและนิยมอย่างแพร่หลาย หลายๆ บริษัทได้ทุ่มเทเงินทุนและทรัพยากรจำนวนมากในการดำเนินการกลยุทธ์เหล่านี้ อย่าง ไรก็ตามในช่วง 2-3 ปีสุดท้ายค่อนข้างจะชัดเจนแล้วว่าภายใต้กลยุทธ์เหล่านี้หลายๆ บริษัทได้ลดต้นทุนการผลิตลงมาได้เท่าที่จะเป็นไปได้แล้วในทางปฏิบัติ และ หลายๆ บริษัทยังได้ค้นพบอีกว่าการจัดการห่วงโซ่อุปทานที่มีประสิทธิภาพจะเป็นอีก ก้าวต่อไปที่พวกเขาจำเป็นที่จะต้องทำเพื่อการเพิ่มผลกำไรและส่วนแบ่งทางการ ตลาด
ในปี 1998 บริษัทในอเมริกาหลายแห่งได้ทุ่มงบประมาณ $898 พันล้าน หรือประมาณ 10% ของรายได้ประชาชาติในสหรัฐอเมริกา (GNP) (เมื่อมองกิจกรรมในเชิงของการผลิตและการบริการ) ในระหว่างปี 2000 ค่าใช้จ่ายนี้ได้เพิ่มขึ้นเป็น $1 ล้านล้าน ถึง $6 ล้านล้าน ค่าใช้จ่ายนี้รวมถึงค่าใช้จ่ายในการเคลื่อนย้าย การจัดเก็บ และการควบคุมผลิตภัณฑ์ ตลอดทั้งห่วงโซ่อุปทาน ทั้งในโรงงานที่ทำการผลิต และ คลังสินค้ารวมถึง ระหว่างองค์ประกอบต่างๆ ของห่วงโซ่อุปทาน และ ที่ไม่น่าจะเป็นข่าวดีนักก็คือ ในจำนวนเงินที่ลงทุนไปมากมายนี้ได้ครอบคลุมถึงองค์ประกอบของค่าใช้จ่ายที่ ไม่จำเป็นอันเนื่องมาจากการมีสตีอกที่มากเกินไป กลยุทธ์การขนส่งที่ไม่มีประสิทธิภาพ และความสูญเสียอื่นๆจากการปฏิบัติภายในโซ่อุปทาน ผู้เชี่ยวชาญหลายท่าน เชื่อว่าอุตสาหกรรมขายของชำสามารถจะประหยัดเงินได้ประมาร $30 พันล้าน หรือ 10% ของค่าใช้จ่ายในการดำเนินการรายปีโดยการใช้กลยุทธ์โซ่อุปทานที่มีประสิทธิผลยิ่งขึ้น
เพื่อแสดงหัวข้อที่กล่าวถึงข้างต้นนี้ขอให้พิจารณาถึง 2 ตัวอย่างต่อไปนี้
1. ซุปเปอร์มาเก็ตจะต้องใช้เวลนำมากกว่า 3 เดือน ในการดำเนินการจัดซื้อธัญพืชบรรจุกล่องจากโรงงาน ก่อนที่จะได้รับสินค้าตามที่สั่งจากโรงงาน
2. ต้องใช้เวลานำโดยเฉลี่ยประมาณ 15 วัน ในการนำรถใหม่ เดินทางจากโรงงานไปยังตัวแทนจำหน่าย ช่วงเวลานำ ดังกล่าวนี้ควรจะได้นำไปเปรียบเทียบกับเวลาที่ใช้ในการเดินทางจริง ซึ่งเราจะพบว่าใช้เวลาไม่มากไปกว่า 4-5 วัน
ดังนั้นจึงมีโอกาสอยู่มากมายที่สามารถจะตัดลดต้นทุนภายในโซ่อุปทานได้ จึงไม่น่าประหลาดใจเลยว่าหลายๆบริษัทสามารถเพิ่มรายรับหรือลดต้นทุนได้อย่างมากมายจากการบริหารโซ่อุปทานที่มีประสิทธิผล
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น